Товарные остатки, как работать во время кризиса

У любой компании – продавца всегда есть нереализованные товарные остатки, вот только проблемы с ними начинаются тогда, когда доля сезонных остатков превышает 25% от закупки сезонной коллекции.  Именно в этот момент товары, вместо того, чтобы приносить прибыль, начинают «вытягивать» денежные средства из владельцев компаний. Товарные остатки требуют отдельного обслуживания: сборки и упаковки в торговом зале, транспортировки на склад компании, сезонного хранения, со всеми вытекающими последствиями, разбраковки, вторичной предпродажной подготовки и очередной отгрузки в магазины. В итоге, товары выходят из моды и превращаются в неликвиды, деньги, вложенные в товары, обесцениваются, а затраты на обслуживание остатков растут, увеличивая себестоимость каждой единицы в геометрической прогрессии….

Для того чтобы понять, как же работать с остатками, необходимо сначала разобраться, а откуда они берутся? На самом деле, сверхплановые товарные остатки – это результат ошибочных действий каждого из подразделений торговой компании или хотя бы одного из них. Например, при планировании заказа не от полки магазина, а по данным финансового отдела. Или несвоевременность поставки, несогласованность закупок и статистики продаж, некорректная ценовая политика, слабый мерчендайзинг, отсутствие календарного плана продаж,  несбалансированная товарная матрица и так далее. Помимо всего прочего, торговую компанию может подвести погода, когда «сезон не пришел» и климатические условия совсем не соответствуют времени года.

В международных компаниях работа с товарными остатками – это отдельное направление бизнеса. Торговые марки открывают собственные аутлеты и стоковые магазины, продают остатки прошлых коллекций за бесценок, по одному доллару за килограмм в специализированные сети и  магазины дискаунтеры или используют товарные остатки в рекламных целях. В России несколько иная ситуация. Крупные местные игроки рынка открывают стоковые магазины, которые зачастую не справляются с обилием товарных остатков, розничные магазины поменьше - затягивают распродажи до трех, а то и более месяцев и с упорством маньяков пытаются привлечь покупателей скидками до -70%. В кризисной ситуации такие приемы просто не работают.

Не зря говорят, что кризис – это время возможностей, вот и давайте воспользуемся этой возможностью, чтобы разобраться с товарными остатками навсегда. Итак, первым делом необходимо разобрать и классифицировать существующие остатки, а заодно и создать классификатор остатков на будущее. 

Как классифицируются остатки:

• бракованные товары и товары, потерявшие качество, в процессе реализации
• единицы и «выбитые» цвета и размеры,
• товары базовых коллекций, которые мы производим или закупаем каждый год и каждый сезон,
• модные товары, которые имеют ограниченный жизненный цикл и вряд ли могут быть проданы по  первоначальной цене в собственной сети на следующий год,
•  непроданные коллекции – остатки, которых превышают 50% от закупки и которые, возможно, требуют «вписывания» их в товарную матрицу следующего сезона

Любые бракованные товары необходимо разобрать по видам брака. Товары, имеющие незначительные повреждения лучше всего продать со скидкой в собственных магазинах распродаж. Товары с явными значительными дефектами – списываем на благотворительность:  ветошь для автомобильных компаний, обрезь для рукоделия и пр. Нет смысла реставрировать, чистить, стирать и зашивать бракованные изделия. На содержание специального персонала тратится гораздо больше денег, чем можно выручить от продажи брака. В идеале, давать полномочия руководителям магазинов на предоставление скидки в пределах 10% при продаже бракованных изделий по факту выявления брака покупателями. Многие компании боятся доверить такие полномочия директорам магазинов из-за того, что опасаются массовых скидок на все товары. Эта проблема решается просто. Необходимо посмотреть статистику брака за прошлые сезоны. Если некондиционных товаров было в пределах 7%, то полномочия директора ограничиваются 7% от планируемых ежемесячных продаж.

Единичные остатки и «выбитые» цвета и размеры лучше всего реализовать в собственных стоковых магазинах, если они у вас есть. При этом лучше выявлять «единицы» в пик сезона, тогда в стоках их можно продать со скидкой   30%, тогда как в конце сезона или в начале следующего, вам придется их продавать уже со скидкой, как минимум,  в 50%.  Наличие «единиц» мониторится еженедельно, и в стоки их передают так же – еженедельно, заодно, частично решается проблема заполнения стоковых магазинов.

Если у вас нет собственных магазинов распродаж, то единичные остатки и «выбитые» размеры или цвета лучше всего продать в сторонние стоковые магазины. Они уже не могут быть реализованы в собственной сети и будут зря занимать место на полке. При этом следует навсегда забыть о цене, за которую приобретались товары, от единичных остатков которых вы хотели бы избавиться. Планируемый доход уже получен, хранение единиц приведет компанию к лишним затратам, поэтому продаем единицы по цене примерно 5 - 10% от первоначальной розничной цены, дороже просто никто и не купит. В том случае, если эта цена кажется высокой для вероятных покупателей, продайте на килограммы, лучше получить какие-то деньги, чем зарыть их в землю.

Товары базовых коллекций нужно будет разделить на две части: всесезонные товары, которые продаются одинаково и летом и зимой, и товары сезонного хранения, которые невозможно продать в наступающем сезоне. Например, всесезонные товары – это футболки, классические мужские сорочки или белье, товары сезонного хранения – это куртка типа «аляска» или «легинсы». Товары базовых коллекций убирают из торгового зала в тот момент, когда появляются «выбитые» цвета и размеры, и подают в торговый зал вместе с аналогичными товарами текущего сезона.

Остатки модных товаров требуют оценки возможности дальнейшей реализации специальной комиссией. Модными могут быть цвета, особенности кроя, отделки или отдельные группы товаров. Так футболку с черепами очень трудно продать по конкурентоспособной цене на следующий год, в то время как розовую футболку или футболку «с принтом города» можно продавать несколько сезонов. Длинную юбку в пол, сшитую из натурального льна продать в следующем году будет невозможно, а вот светлую юбку до середины колена – легко.

После того, как комиссия завершит свою работу, компании необходимо «вписать» остатки в коллекцию следующего сезона. То есть, нужно озадачить закупщика или дизайнера дополнением каждой конкретной модели нереализованных товаров изделиями новой коллекции. Иначе остатки превратят торговый зал в рынок и отпугнут покупателей.

От «модных» остатков, в количестве более 50% от закупки  лучше избавляться оперативно. Необходимо предлагать их в сторонние стоковые магазины, мелким оптовикам, в новые магазины на развивающиеся рынки других городов. Можно продавать их в крупные интернет магазины, и особенно правильно предлагать их на пике сезона, а не тогда, когда остатки уже образовались.

Собственно избежать высоких остатков помогут два простых инструмента: отчет об оборачиваемости товаров и отчет о лидерах и аутсайдерах продаж. Отчеты достаточно простые, их можно делать даже в обычном excel, главное контролировать продажи еженедельно и оперативно принимать решения о движении «проблемных» товаров.

В ситуации, когда остатки уже есть и они достаточно большие, необходимо попробовать превратить их из пассива в актив.

В первую очередь разбираем остатки по технологии описанной выше. Выбрав массу товаров, которую, по вашим расчетам продать в текущем сезоне невозможно, предпринимаем специальные действия, стимулирующие продажи текущей коллекции:

• используем товарные остатки для оформления инсталяций в витринах
• премируем персонал магазинов лучшими моделями из числа товарных остатков
• устраиваем лотереи и конкурсы для сотрудников офиса и менеджеров по продажам на тему:
• кто реализует больше товаров текущей коллекции при помощи остатков прошлых сезонов
• дарим подарки покупателям, совершившим покупку на сумму свыше определенной (каждая компания устанавливает такую сумму самостоятельно) и так далее.

Акций стимулирования продаж при помощи товарных остатков бесчисленное множество. Приведу в пример одну из них.  Можно увеличить средний чек при помощи бонуса: «Купи на 3 000 рублей и получи спортивные брюки в подарок» При этом спортивные брюки должны иметь реальную розничную цену, равную цене в высокий сезон. Для вас себестоимость этих брюк составляла, допустим, 500 рублей, а розничная цена была 1150 рублей. Покупатель считает, что вы дарите ему 1150 рублей, а вы, на самом деле, избавляетесь от остатков на сумму 500 рублей и стимулируете продажи новой коллекции на сумму 3 000 рублей.

В любом случае, ваши товарные остатки – это деньги, которые могут увеличить ваш оборот и соответственно валовый доход, или заставят себя обслуживать, обесцениваясь и нанося убытки. Выбирать вам.

Уникальность, миссия и стратегия компании

Продолжение статьи о стратегии развития розничного магазина

Для чего компании определять свою уникальность и исключительность прежде, чем будет выбрана стратегия? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо разобраться с терминами: "миссия", "философия", "стратегия", "корпоративная культура"

• Миссия - это понимание того, зачем вообще создана компания. С какой целью вы развиваете бизнес, что вы хотите донести до покупателей и продавцов о своей компании? Например, миссия IKEA "Улучшение повседневной жизни каждого", миссия Wallmart "Мы помогаем нашим покупателям сэкономить деньги, чтобы сделать их жизнь лучше" и пр.
• Философия - это как компания доносит свою миссию до конечных потребителей или основные принципы взаимодействия с подрядчиками и покупателями, управления персоналом и внутренними отношениями в компании, и пр. Очень хороший пример философии компании - это философия Suzuki. Краткая версия, почти что слоган - "Suzuki - это образ жизни", описание полной версии занимает страницу и охватывает все области деятельности не только компании, но и каждого ее сотрудника.
• Корпоративная культура - это традиции, правила, стандарты и регламенты, разработанные и внедренные в компании на основании миссии, философии и поведения главного управляющего бизнесом. Если миссию и философию можно придумать и написать, то корпоративную культуру нельзя просто так разработать и внедрить. Она создается на основании поведения ключевых сотрудников и личностей компании. И если придуманная миссия не близка владельцам или управляющему бизнесом - никакой корпоративной культуры в компании не будет. То есть она будет, но будет совершенно не такой, которая соответствует миссии и философии. А значит миссия и философия компании, так и останутся на бумаге и никак не способствуют увеличению прибыли предприятия.

Практика российского fashion retail зачастую показывает полное непонимание того, зачем компании нужны миссия, философия и корпоративная культура. Заходя на сайты ведущих операторов одежного ритейла, читаем почти одинаковые фразы: "это современные стильные магазины, это уникальные товары по удивительным ценам, это команда молодых и смелых профессионалов." А вот если посетить сами магазины, то становится понятно, что цены, действительно удивляют своим несоответствием качеству, молодые "профессионалы" продавать нам ничего не хотят, а магазины в последний раз ремонтировались еще в начале века.... Про корпоративную культуру в этих случаях лучше даже не вспоминать. А ведь миссия и философия - это и есть основа уникальности вашей компании. Это именно те отличительные особенности, которые помогают выживать и успешно развиваться на рынке каждому розничному предприятию. Вернемся к последнему термину: "стратегия"

• Стратегия - это конкретные цели и задачи, которые компания должна решить в ближайшие 3 - 5 лет для реализации миссии компании, в соответствии с философией компании и, в конце концов, для достижения цели любого бизнеса - увеличения доходности компании.

В соответствии с нашим примером, компания, выбравшая философией "профессионализм" должна выбрать в качестве стратегии, например, увеличение продаж за счет внедрения ERP систем, обучения персонала и повышения квалификации каждого из сотрудников.

Поняв, в чем уникальность именно вашего предприятия, вы сможете определить, какая у вашего предприятия миссия и какой стратегии необходимо придерживаться в ближайшие несколько лет, с целью увеличения продаж и доходности.

Уникальность продукта и исключительность розничного магазина

В продолжении статьи о стратегии развития розничного  магазина

У серьезных игроков fashion рынка обязательно существуют элементы уникальности и исключительности. Например, сеть магазинов женской одежды GLANCE позиционирует себя, как уникальный дизайнерский бренд, а всемирно известная и популярная марка BENETTON гордится количеством расцветок и know-how в способах окраски готовых изделий.
Уникальными могут быть товары, услуги, технологии, место производства, как у меховой обуви UGG или целевая аудитория, как у Kira Plastinina.
К элементам исключительности компании или магазина можно отнести, в том числе, социальную ответственность. Так холдинг H&M активно заботится об окружающей среде и здоровье не только покупателей, но и сотрудников, поэтому предъявляет высокие требования как к собственным товарам и универмагам, так и ко всем подрядчикам.
Если вы владелец пока еще маленького бизнеса - это не значит, что компании не нужна уникальность. В качестве исключительности можно воспользоваться чужой практикой, но можно найти и собственные отличительные особенности. Какие варианты исключительности может предложить магазин:

• кастомайзинг - персонализация товаров, вышивка инициалов, выбор ткани и отшив уникального изделия по существующим лекалам под покупателя и пр.
• дополнительные услуги - доставка на дом, подгонка по фигуре, кредитование, программа лояльности
• создание клуба "фанатов" ваших товаров в магазине и социальных сетях
• особенности корпоративной культуры и поведения персонала
• приглашение покупателей в качестве экспертов при отборе коллекции и пр.

В современном мире быть исключительным можно только за счет эмоций и технологий. Придумать уникальные товары или изобрести новые материалы, практически невозможно.

Самый простой способ узнать или определить вашу уникальность - это привлечь постоянных покупателей к  поиску  отличительных особенностей вашего бизнеса. При проведении опросов правильно спрашивать, что покупателям нравится и что они хотели бы увидеть дополнительно в работе компании или в ее продукции. Действуйте по принципу «усиливать сильное». 

Никогда не спрашивайте покупателей о том, что им не нравится в магазине, потому, что такой вопрос заставляет задуматься и придумать ответ.

Постарайтесь, чтобы каждый лояльный покупатель назвал пять – семь отличительных черт вашей продукции, магазина или услуги. Обобщив полученные ответы, вы поймете, чем, по мнению потребителей, компания отличается от конкурентов. .